一、中小企业要经历的三次创业发展过程

第一次创业，即完成企业发展资本的积累，打造坚实基础市场。

原始资金积累及行业专注，时间有长有短可能需要五年可能是十年或更长，因人因企业而异。

第二次创业，即二次创业，品牌重塑。

市场是连续的、渐进的、全面的变化；从根本上来说，它的变化主要是消费者的变化、消费观念的变化，这个变化是由社会引起的、是无处不在的，要把握住市场脉搏，必须要不断的更新观念，用新的眼光看市场、用新的理念做企业、用新的方法整合资源，对市场发展趋势进行预判，用始终超前半步的方式来经营企业，这样才能适应市场发展。

二次创业，品牌重塑：以品牌经营为核心，借助外脑，如高薪聘请营运高管或第三方策划机构，企业开始进行民营企业向现代企业演化，不仅要为带来超前的市场思维，更建立一种让企业永保超前市场的机制。

第三次创业，即企业高速发展期，

从区域品牌向全国品牌迈进，不断超越自己。

二、从百元小作坊叫卖到千万资产企业的转变

——中小企业运营操作经验分享

1、制定准确的市场、产品定位，聚焦资源，突现核心竞争力。

2、不断进行产品调整和产品创新，实现多元化丰富的产品线。

3、整合渠道由原来的大流通渠道模式转化到现代商超为主的市场操作模式。

4、引进分销概念，通过对大流通的助销和管控，形成密集的区域分销网络体系，充分整合区域分销资源和客情，在最短时间让产品达到销售终端。

5、调整到目前“练内功”第一步完成，从前端资源、产品研发、人才储备、品牌提升四个方面着手完成打造全国性品牌的基础工作。结合企业自身特点和品牌的市场表现，对品牌形象进行提升，加强新品研发机构建设，扩展丰满产品线，延续相关多元化，发展产品深加工产业，使前端资源优势得到最大限度发挥。

作者:段建生,海顺品牌营销策划机构高级合伙人,策划总监,快消品食品资深策划人。从事品牌创建、营销策划、客户服务多年，经验丰富，在跨行业的品牌运营与推广有丰富实战经验.联系作者：0571-86991090  E：acbobrand@yahoo.cn,QQ:35839860

本书作者基于多年来为世界500强企业销售人员培训的经验，提出了从顾客的角度思考问题这一革命性的销售理念，并为提高销售成功率总结了一套行之有效的方案，从“顾客为什么购买”以及“顾客如何购买”两个层面剖析消费者的购买决策与流程，旨在帮助销售人员洞悉消费者需求，成为顶级销售。

这本简单易读的书，能帮助你了解创意的核心原理，并教你如何发想创意点子，进而将创意转化为创新的行动。 书中涵盖了许多深具启发性的创意思考工具，让你可以现学现用，帮助你在短短几分钟内就想出许多精彩的点子。一些进阶的工具，则能帮助你用全新的、意想不到的方法重新检视自己和客户或竞争者的企业。

如果你是一家公司的所有者或经理人，你是否在寻找一本可以与你的员工分享的书，一本能指导他们的工作，使他们的工作变得更有价值的书？或者，如果你是一名员工，你是否在寻找一本书，一本能帮助你出色地满足公司的需求，也能为个人赢得最佳的成长与发展机会的书？那么，这本清新而朴实的书，或许正是你想要的作品。

中国是一个与众不同的市场，中国消费者是一个与众不同的、有自己特点的消费群体，中国文化在其中扮演着至关重要的角色。即使是在国际市场大获成功的跨国企业，在进入中国市场后，若仍然僵硬地套用国际市场的做法，也往往事与愿违。《亿万市场》浓缩了作者在中国近15年的工作经验，从中国当代文化现象及其几千年的文化传统入手，通过深入研究当代中国消费者心理，并汲取了跨国行业巨头在中国市场的成功与失败经验，提示出中国新兴消费群的消费喜好与消费行为的核心驱动因素，为读者提供了如何针对不同的消费文化趋向，制定出具体的市场营销策略的思路。

这是一本在战略层面、营销领域具有里程碑意义的著作，不但与《蓝海战略》和《长尾理论》具有同等的战略高度，而且还超越了它们，为企业提供了一种全新的商业运作模式和赢利捷径。1P理论继承并突破了传统的4P营销战略，它将重构营销学。 1P理论的本质，就是通过引入第三方，可以使产品价格低于平均成本还能赢利，从而创造自动营销。 “1P理论是对生产力的一次重要解放。” ——蒙牛集团董事长 牛根生

“彼得原理”由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。彼得认为，彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。 　　是讽刺深省的职场社会生存学？是颇有研究价值的层级组织学？还是获得生活真谛的不二法门？ 　　仁者见仁，智者见智。总之，它是20世纪最敏锐的社会和心理学发现。

明茨伯格的主要著作《管理工作的本质》，是经理角色管理学派最早出版的经典著作。他在文中指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理者的管理活动分为3个大类，在这3个大类中又细分管理者的工作角色为10种。于是，4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，就揭示出管理工作的本质。

时间有限，潜力无限——顶级企业如何完成不可能的任务！ 《最后期限》中的例子说明了承担高压力、与时间赛跑的项目需要的不仅仅是深夜在办公室加班。本书所描述的那些完成了令人不可思议的挑战的高管、经理人、团队成员以及整个组织，他们经常需要的是在管理方法、运营、客户关系和其他基本的企业流程上进行重大变革。

《简单法则》：本书概述的十条法则能够单独运用，也能够互相搭配。作者将“简单哲学”分为三种层次，并依照“基本、中度和深度”划分成三组渐进法则（法则1～法则3、法则4～法则6、法则7～法则9）。在这三组法则中，基本“简单法则”可以马上应用在产品设计或居家陈设的相关构想上；中度“简单法则”的含意比较微妙；深度“简单法则”更深入还未成熟的思想领域。除了10条法则，作者也为如何在科技领域达到简单提供了3个要点。读者不妨把它们视为可以开展研发的领域，或只是值得密切注意的方向。

本书聚焦于媒体所有权问题，并对目前媒体产业的状况进行了详细的剖析。本杰明·M·康佩恩和他的合作者道格拉斯·戈梅里保留了前两个版本中丰富的数据，按年代顺序记录了媒体产业发生的大量变化和导致这些变化的原因。他们还分析了在各个领域的技术力量以及在这些力量带来的社会和文化变革的推动下，媒体产业是如何发生重塑的。

这是一门新兴的策略科学，由一些简单的基本原理组成。不同背景和行业的读者掌握了这些原理，运筹帷幄取得胜利的本领就会上升一个层次。 在这部由迪克西特和奈尔伯夫合著的书中，马基雅弗利（Machiavelli，意大利新兴资产阶级思想政治家、历史学家，以为达到目的不择手段而著称）再度焕发生机。他们使策略工具变得幽默有趣，人性化和行之有效。 ——伊丽莎白·贝利（Elizabeth Bailey)

80 年代晚期，在美国红极一时的匹萨热在90年代初渐渐冷却下来。1992年，“物超所值”的市场观念开始影响以匹萨餐馆为代表的匹萨零售业。

    必胜客匹萨的高品质在顾客中一直保持着良好的口碑，但是Little Caesar节节上升的匹萨销售量却占去了很大一部分的外卖市场份额。在这种形势下，必胜客推出了他们的应对产品——“大脚”匹萨，即一种全新概念的、巨大的、直角的超值匹萨。正是这个新产品最终促成了必胜客业务的迅猛增长，并在业内外制造了一个轰动一时的成功典范。“大脚”匹萨市场策划和推广的效果之好超出了所有人的想象。在新上市的那一年，“大脚”即以10亿美元的销售量打造出了一个匹萨界的超级品牌。

    BBDO纽约公司策划了“大脚”匹萨的新产品发布行动。时至今日，这一杰作在美国匹萨行销市场上仍广为称道。最初，行动的目标是在发布后的第一阶段(六个月)内，将销售额全面提高5%，终结连续两年外卖业务滑坡的状况，同时达到80%的消费者关注度，提升消费者对必胜客品牌内涵的感知度，即感知到必胜客是一个可爱的，有趣的和物有所值的匹萨品牌。

“大脚”的目标受众是工薪家庭和16-24岁的年轻人。这些家庭往往收入有限，但有很大的日常食品消费量，而且对价格的敏感度很高；另一个现状是，16-24岁的年轻人是匹萨的最大消费人群，但是这一消费群曾经并不热衷于购买必胜客的匹萨。

   “物超所值的匹萨”是BBDO最终确定的市场策略方案。其创意策略则紧扣住产品的名称、形状和必胜客长久以来形成的品牌价值。创意使用了关于“大脚”的传奇故事来突显这款匹萨的与众不同——也就是直角型的形状。广告表现上把产品的价格优势和超大的尺寸作为卖点不断强调。为了达到较高的大众关注度及开发潜在消费者，整个活动进行了全方位的媒体策划，囊括了广播、电视、印刷品、全国范围内的直邮、销售点横幅广告、墙壁悬挂物、桌面广告牌、橱窗广告和赠品式促销活动。例如，在电视媒体的投放中，有针对性的选择日间电视节目和少儿电视节目以扩大品牌在家庭主妇、儿童和青少年中的影响。另外，通过MTV、FOX和Channel1等频道，将必胜客的影响力延伸至电视的黄金时段和体育时段以外的收视群。

    通过这样的努力，“大脚”匹萨的发布策划成了必胜客历史上最成功的新产品发布和推广活动。其效果大大超出先前的预计。在发布后的第一阶段中，必胜客的业务量全面上涨了9个百分点。其中，送货上门量和外卖量更是攀升了15个百分点，必胜客匹萨的需求量急剧膨胀。大约八个星期以后的一次消费者调查显示，消费者关注度飙升至90%，对必胜客餐厅的喜爱程度也达到83%，在所有快餐店和中型餐馆中名列第一。全年销售额则创下了10亿美元的纪录。必胜客餐厅成了同行中成长最快的匹萨餐厅。“大脚”广告也无可争辩地夺得了1994年度艾菲奖金奖。

    “大脚”匹萨帮助必胜客在以后的数年间一直保持了旺盛的成长势头。但到1995年，匹萨类产品的销售达到了它的市场饱和点。匹萨餐馆的市场份额成长率在美国餐馆业的市场总份额中徘徊不前。另外，在总额约70亿美元的“传统匹萨”市场蛋糕中，必胜客所占的市场份额正面临多米诺匹萨和Mom&Pop匹萨的逐渐蚕食。在这种情况下，必胜客迫切要求推出一种全新的品种来终止市场的颓势。推出芝士卷馅脆边匹萨正是必胜客的应对之策。这种匹萨是用在传统的匹萨外围加上一圈包裹着香软芝士馅的脆环烤制而成。通常人们吃匹萨总是先从中间的料多饼软之处下手，而这种匹萨的特色则在它以外加上脆而香的卷边，因此在策划和发布这一新产品的过程中，BBDO纽约公司强调了“脆边先尝”的新颖吃法。为此而设计的广告采用众多曝光度很高的名人，纷纷改变吃匹萨的传统习惯。而采取“脆边先尝”这种有趣的吃法和俏皮的吃相来吸引大众的眼球。

    在创意策略上，试图通过“用‘错误’的方式吃匹萨——脆边先尝”的口号，将一种带着些许反叛的和嬉皮的情感体验与尝试新品种匹萨的消费行为联系在一起。这样通过与众不同的产品信息的传达，激起消费者的好奇心。另外，在电视广告的设计上，或者让名人作出反常的俏皮的举动，或者真切地再现人们聚在一起享用必胜客匹萨的情景，从多角度传达产品和品牌的内涵。

［点评］

    好的产品定位和品牌传播一定是建立在摸清消费人群的消费习惯和心理之上的。必胜客的成功之处在于，在充分的市场调研的基础上，发掘出消费者潜在的需求，并将这种需求通过极具震撼力的视觉设计表现出来，配合各种有效到达目标消费群的传播渠道的宣传攻势，来造成消费心理的共鸣。同时每个产品、每一种传播模式都有一定的生命周期，当消费者和受众熟悉度达到饱和点之后，就有下降的趋势，这时必须通过更新产品设计或品牌传播来维持消费者的关注度和对品牌的忠诚度。  

[编者按]必胜客是中国人耳熟能详的美国快餐品牌之一。不过很少有人知道，匹萨的发源地其实并不是美国，那么究竟是什么秘诀让美国人成功地建立起这个举世瞩目的匹萨品牌呢？获得1994年度艾菲金奖的必胜客品牌传播案例，或许能给我们若干启示。（案例获奖单位为BBDO纽约公司）

品牌，你的失败常常是因为半途而废。

    太多的企业，没有品牌的核心价值，整个品牌的推广是在沙上建塔，永远成不了气候。

    部分品牌虽然确立了品牌的核心价值，却不断动摇这一品牌基石，造成前功尽弃，不是半途而费，就是全部浪费。

品牌核心价值认识上的不清晰造成品牌根基的动摇。

    一些品牌建设的决策者，对品牌的核心价值的重要性，没有认识或者缺乏认识，所以在日常的品牌决策与执行上，不知不觉地偏离了这一基石。

    无知者无畏。所以在品牌价值这一重大问题的改变上，非常随意，觉得这样做，没有关系或者没有多大关系，结果推广主题频繁变化，伤害品牌的核心价值。

    例如一个国内的汽车品牌，在两年不到的时间，品牌的核心价值改变了4次。这就是为什么我们常常看到一些品牌是只变色龙，根本上就没有品牌定性的概念，多是即兴产生。今天是实惠的风格，明天是科技的特征，后天是豪华的气派，结果是没有价值。

    品牌核心价值的草率决定，必然是轻率否定。

    一些企业在确立品牌的核心价值上，非常草率。没有认真分析，没有对市场、行业发展趋势、产业政策、消费者以及企业与产品本身等进行深入的分析，严谨的研究，缺乏深思熟虑，缺乏前瞻性，就快速确立下来，很快就发现确立的品牌价值要么缺乏生存力、竞争力，要么使用了一段时间，不是发现这里不对，就是那里不行，因此只得进行调整。这就是我们经常听说的“变化没有计划快”或者是“计划是为了改变的”。

    新的一次改变同样是匆忙的，草率的，这就决定了下一次否定。而且否定的原因，有时不一定是核心价值出了问题，可能只是执行或者是表现出现偏差，就匆忙地、轻率地枪毙了。一切都归零，一切又推倒重来。

    品牌核心价值在短期的销售压力下变形。

    我们的企业基本上都很年轻，都是在高速路上成长，都习惯于短期的实用主义的思维方式与行为方式。这就造成了长期的品牌核心价值的建设与短期的销售压力之间的矛盾,这在目前的中国企业尤为突出。

    品牌的核心价值在见异中思迁。品牌核心价值要么围着潮流转，在不断追时髦、赶热潮，如前年国家防止“非典”，所以品牌核心改为健康；今年国家缺电，所以品牌核心就改为节能；后年假如国家抓环境，所以品牌核心改为环保等。

    品牌核心价值成为墙头草，东风来了往西倒，西风来了往东倒。品牌核心价值要么围着对手转，或者是模仿对手，对手的品牌诉求什么就跟进什么,或者是为了反击对手，对手的品牌主张什么就与之反其道而行。     品牌核心价值频繁变化，被动应付，充当狙击手与打手的角色。还有许多是在创新的名义下，反复无常胡作非为，朝令夕改。

进入二十一世纪，开始进入了 中国人的世纪。首先是经济高速增长，在它的带动下，各个方面高速进步。中国成了国际关注的焦点。

    说来真快，在1999年去了一趟巴黎，法国罗浮宫当时的外文解说让我特别吃惊。只有三种语言的指引和解说，分别是法语、英语和日语。法语是当地语言，很合理，而英语算是世界上比较通用的语言，想来也合情合理，但日语却成为第三种选择，实在令人很难理解。但一到各大旅游景点看看也就很容易明白。各个旅游景点到处都是日本相机在闪着，而日本的旅游团更比比皆是。很快五年过去了，在我们大年春节的时候，巴黎的香榭里大道搞了个中国文化巡游，当晚整个艾菲尔铁塔都用灯染了个通红。就在这些年间，张艺谋的《英雄》和《十面埋伏》在美国上映成为外语片票房的奇迹，并成功登陆主流市场，我们更被世界各地的发达与不发达的国家所关注。今年，美国的小学教育中增加了汉语作为一门必读的课程。相信过不了多久，美国家庭的小孩就都知道了为什么所有产品后面几乎都打着“MADE IN CHINA”了。

    麦当劳在世界各地很受欢迎，但在中国，肯德基的鸡肉就是比麦当劳的面包好卖。尽管很多人说雪糕和薯条还是麦当劳的好，但最后肯德基还是比麦当劳卖得好。在世界其他地方，麦当劳销售好于肯德基，但这种格局在中国被打破。中国人的舌头让麦当劳的营销人员不能理解，就连世界可乐巨头可口可乐和百事可乐也不明白。为什么一个出来没几年的非常可乐可以在几年间就把份额和营业额做得比他们大，两大饮料巨头，竟然在中国马失前蹄了。更让他们郁闷的是，那些从农村出来的消费者会告诉两大可乐的销售人员，可乐不是这个味道，因为他们在农村喝的可乐味道和这两个不一样。同样很多入驻中国的国际化企业越来越不明白，为什么一些中国的地方品牌在中国市场，让他们防不胜防。而今年一系列著名的外国品牌，亨氏、宝洁、卡夫、立顿、肯德基、强生、高露洁、哈根达斯……在刚刚过去的几个月里，都饮下一杯杯苦酒，有人说是产品问题，有人说是公关问题，还有人说是企业的中国化出了问题。

    橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。

    这句中国古话恰巧很好地说明了这些现象的根本性。

    这些年，中国企业找外资公司不少了，用外国的理论也是不少了。

    只有自己操作过企业的企业家们才会对这个现象和结果说出自己的体会。用联想控股的柳传志说： “帽子太大，身子太小。”

    国际化的企业都开始在谋求中国化之道，但我们每天给中国企业做服务的不论是4A还是本土公司，现在基本上都还在大谈国际化的品牌管理理论。对于中国企业来说，国际化的品牌管理理论是鲜活而伟大的。当品牌被大卫·奥格威提出近半个世纪，进入中国这个辽阔的土地之后，不知有多少人在思考一个被人提及太多的问题：与时俱进。品牌管理的与时俱进，当然就是如何有效地进行这个专业理论的中国化的问题。

    现在，品牌管理在全国一片热的时候，很多中国的企业家还是对品牌是又爱又恨。或许中国企业太年轻，想要品牌管理，但品牌管理却真的飘渺，让人难以捉摸。对于企业家来讲，他们更需要的是一些实在的，可以在市场上带来显著效果的好东西，而不是品牌管理下的知名、美誉及忠诚。他们很清楚，如果没有度过每月每个季节每年的生存与发展期，品牌管理对他们可能更多的是“镜中花，水中月”。或许对这些中国年轻的企业而言，要真正实现品牌的有效管理，就必须要把品牌之前的产品力做好。

品牌的核心价值是品牌建设的基石与基础。基础确立之后，品牌的建设者要做的就是在此基础上去建立品牌的摩天大楼。但是，在实际上，我们常常看到许多品牌烂尾楼。

    为什么？因为我们没有或者不懂得坚持。

    品牌，你的成功是坚持。坚持就能胜利，坚持就是胜利。

    品牌的核心价值一旦确立以后，在相当长的一段时间内，10年，20年 甚至100年，固守这一核心，要做的是不断积累，不断演绎，不断深化，不断丰富，但基石不能动摇。因此，企业每一分钱的投入都应该是紧紧围绕这一品牌核心去展开，去反复直击消费者的心智，在消费者的脑海中占据一个独特而有价值的位置，生根、发芽、开花、结果，形成深深的品牌价值的烙印。

    锁定品牌的核心价值，这样一次次推广投入都是有效投资、有价投入。大卫·奥格威说：每一则广告都是建立品牌个性长期投资的一部分。积沙成塔，积跬步而致千里，积细流而成江海，彻底消除游离性、随意性、人为性的推广投入，日积月累，就有效积累品牌价值，日益增加品牌渗透力与影响力，从而形成品牌偏好，指牌购买。积一砖一瓦，一点一滴。积累到一定程度，就成为某个领域的强势品牌，企业在品牌资产上取得回报，使品牌成为具有核心价值的强大品牌。ABSOLUT VODKA绝对伏特加信守清澈、透明、简单。自从1980年《纽约时报》刊登了第一幅 “ 绝对完美 ” 广告以来，目前已经有超过1000幅绝对广告问世。在所有的广告中，酒瓶是绝对的主角 —— 一个伏特加酒瓶加上两三个原本不可能发生关系的单词，形成同一简单主题下机智诙谐的变奏曲。当然，开头第一个词永远是 “ 绝对 ” 。对于绝对伏特加的广告运动，那是一个在15年内销售额增长14900％的故事。